“重陽S4”是重陽多位基金經理共同管理同一只基金這一模式的簡稱。具體來講，在多位基金經理共管模式下，同一只基金通過分倉的方式由多位基金經理共同參與管理，每位基金經理在自己的分倉范圍內進行相對獨立操作。
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多基金經理共管模式的由來是什么？它具有哪些特點？重陽為何在業內率先推行這一模式？在本篇視頻訪談中，重陽投資董事長王慶進行了系統的解答。
主持人：王博好！我想很多人跟我一樣好奇什么是“重陽S4”，您能不能給大家做個介紹?
王慶【董事長】：“重陽S4”是重陽多位基金經理共同管理同一只基金這一模式的簡稱。具體來講，在多位基金經理共管模式下，同一只基金通過分倉的方式由多位基金經理共同參與管理，每位基金經理在自己的分倉范圍內進行相對獨立操作，這只基金最終的整體表現是每位基金經理各自貢獻的加總。
主持人：您的解釋很簡單明了，其實我也注意到國際上大多數的頭部私募基金或對沖基金似乎都是采取了多基金經理共同管理同一只母基金的模式。
王慶：靜總的觀察很準確！的確，當今全球資管行業里，大多數頭部私募基金（尤其是對沖基金）如橋水（Bridgewater）、千禧年(Millennium)、城堡(Citadel)等，都是采取多基金經理共管模式；其實，多基金經理共管模式最初產生于公募基金，是由美國最大的公募基金之一資本集團(capital group)最早在1958年開始嘗試，并取得了巨大的成功。
其實，和靜總的這個觀察相關，我可以補充另外一個觀察：新成立的或者是運作時間比較短的私募基金(對沖基金)，其中絕大多數是單一基金經理或CIO為主的所謂“one-man shop”架構，也就是其投研團隊圍繞著一位核心人物工作，投資決策主要由這一個人做出，其他人為其提供研究支持。把我們兩個人的觀察結合在一起，背后折射出的是整個私募基金（對沖基金）行業的發展規律：在公司創立初期，主要靠核心人物個人投資能力和市場影響力的支撐；但是從發展的結果看，如果私募資管公司想在行業里做得長，做得強，做得大，那就要突破對單個個人的依賴，找到一條可持續、可復制、可迭代的發展模式。目前來看，基于最佳國際實踐的案例分析，多基金經理共管模式很顯然已被證明是一條成功的發展模式。
主持人：那我的下一個問題是，既然多基金經理共管模式在國際大型私募里是一個主流，那為什么在我們國內市場上這個做法似乎并不多見，我印象中重陽應該是最早開始執行多基金經理共管模式的頭部私募？
王慶：重陽也是主動適應行業發展規律，做了一件水到渠成的事。從1953年第一只對沖基金誕生至今，發達市場的對沖基金也是經過了近七十年的不斷摸索、進化和迭代，才發展到今天這樣一個比較高級的階段：多基金經理共同管理模式不僅被廣泛采納，甚至同一只母基金里嵌入使用多類型投資策略（股票、債券、CTA、量化等），從而大大拓展了超額收益阿爾法的潛在來源，同時又不影響其各自的質量，從而在確保實現符合預期的投資收益的同時，又很好避免了投資組合風險的過分集中，目標是給投資人帶來良好的絕對收益的體驗：投資業績的可持續、可復制，管理規模上可拓展。
重陽之所以能在行業率先采納多基金經理共管模式，也是因為重陽是國內最早成立的一批私募基金管理公司之一。我們重陽第一只私募產品“重陽1期”從2008年開始運行至今已經快14年半了，我們在系統的人才梯隊培養，團隊能力建設方面的工作也開展的比較早，從而比較早地具備了采納多基金經理共管模式的條件。就像我國經濟的各行業追趕發達經濟體那樣，我們不需要再經歷發達經濟體曾經經歷的那個比較漫長的探索和試錯過程，完全可以直接對標最先進的模式和理念為我所用。
其實，相對于單一基金經理制，多基金經理共管制度對管理人的要求更高，它是一個體系，需要多方面的支撐。我們研究下來，總結一個成功的共管模式需要至少具備以下四個基本要素:頂尖的人才（Swordsman），有效的協作（Synergy），完善的系統（System），和優秀的業績(Superiority)。這四個要素的英文首字母都有一個S，這就是為什么我們把重陽多基金經理共管模式命名為“重陽S4”。
主持人：那接下來，能否請您就從以上四個維度稍微展開具體談一談重陽的共管模式的特點？
王慶：首先從最后一個S，即從投資業績或結果看，我們基本做到了令投資人滿意，當然在這方面，離我們給自己定的標準還有差距，還需要我們在投資和研究上不斷精進。另外，事后的投資業績只是一個結果，要確保這個結果
可持續可復制，其產生過程更重要，也就是前三個S。
主持人：如果我沒記錯的話，第一個是頂尖的人才（Swordsman）。
王慶：是的，第一個S，是人。我們進入共管的基金經理均畢業于國內外著名高校，學業背景十分靚麗、他們各有所長，同時又非常專注和努力，是重陽嚴格培養機制下脫穎而出的佼佼者。他們是共管模式能夠成功的基石。我們之所以用“劍客”（Swordsman）一詞來指代他們，因為他們每個人都經過差不多十年甚至十年以上在重陽投研和管理體系下的培養訓練，都是我們的創始人、首席投資官裘國根先生親自帶出來的徒弟，可以說是“十年磨一劍”。
主持人：“十年磨一劍”，花這么長時間培養人的確不容易，但是人多了就涉及協調的問題，重陽如何確保多基金經理之間的有效合作？
王慶：這就涉及到第二個S，是協作（Synergy）。要想做到投研的良性互動、基金經理之間彼此賦能從而產生協同效應，各自有自己的專業能力和能力圈很重要，彼此信任也同樣重要。我們的基金經理很強調彼此學習借鑒的重要性，背后的一個重要的原因是彼此信任。因為他們幾位已經在一起共事十多年了，彼此了解對方能力圈的深度和邊界，有同樣的投資理念，甚至使用同樣的語言體系，溝通成本非常低。打個比方，他們就像一起參加過多次出生入死戰斗的戰友。在這個意義上，我們“重陽S4”基金經理有機組合就構成了一個超級能力圈，為什么稱之為超級呢？因為它具有以下特點：1）“投決會”統一的策略指引；2）各自擁有獨特的能力圈；3)長期磨合，團隊作戰 ；4) 耦合效應，彼此賦能。
主持人：王博談了協作，聽起來有點輕描淡寫，但我們都知道一個組織的運營，最難的就是協作，所以重陽有什么樣的制度保障，讓這種協調有效運轉呢？
王慶：這就是我想講的第三個S，系統（System）。共管模式的成功需要系統保障，首先是人才培養體系。重陽早在2006就開始校園招聘了，經過這麼多年一輪輪的校園招聘，重陽已經形成了一整套內部人才培養機制和有板凳深度的人才梯隊。我們的基金經理培養要經過研究員、培養基金經理、基金經理助理、共管基金經理等不同階段，重陽現在的基金經理都經過了差不多十年時間的培養。
其次是投研流程的保障。重陽的共管制度是在投資決策委員會指導下的基金經理負責制，具體包括投決會在倉位區間、標的入核心股票庫、關鍵風控參數等方面給予共管基金經理以指引；而共管基金經理則在此框架內，在選股、擇時等方面有相當大的自主決策權。在系統性機會或風險比較突出的時候，投決會會通過顯著提高或降低倉位中樞水平以及收窄倉位區間的方式來加強自上而下的指引；而在沒有明顯的系統性機會或風險時，投決會會把倉位區間定的比較寬，從而給每位共管基金經理留出更大的自下而上的操作空間。
再次是中后臺系統的支撐。共管模式不僅是投研體系的再造，而且也需要強大的中后臺支撐。為了共管的順利運行，我們投入資源自己開發了一整套內部IT系統，從交易結算、報表核算到合規風控，再到績效考核等幾方面完成對我們公司前中后臺體系的重塑。
最后，是統一的理念以及公司文化。這些理念包括價值投資接力法、逆向投資，以及絕對收益等。這些是重陽多年實踐總結出來的方法論，經過多輪的牛熊更替，證明是行之有效的。而在企業文化方面，重陽很早就提煉出了“協作、分享、坦誠、謙遜、心胸開闊”的企業文化核心要素。重陽在日常的團建活動、日常交流以及內部文創產品設計等方面，在點點滴滴中將企業文化融入其中。這聽起來很虛，但從長期來看，卻是潤物細如聲，是讓組織良性運轉的底層依托。
總結起來，我們的管理和投研體系都是圍繞著更有效地落實共管模式這一目標而打造，這也為我們下一步業務拓展奠定了比較堅實的系統基礎。當然我在這里只是點到為止，后面我們幾位共管基金經理會做更具體的分享。
主持人：聽完王博的介紹，能感受到公司確實為了這個制度付出了許多心血，那么展望后續呢？您怎么看待重陽自己乃至行業在體系建設上會有怎樣的進化？
王慶: 重陽經過多年的努力，通過共管模式階段性地實現了機構化的目標，在行業里率先做了一些有益的嘗試。當然，我們也還在不斷的探索當中，未來還會不斷迭代精進。另一方面，我也相信私募行業在未來5-10年里肯定會出現更多的管理人實行共管模式，一起見證行業的發展壯大。
主持人：聽完之后我的一個感受是一個好的公司治理模式不是一個單獨的點，而是一個體系，打造這個體系需要頂層設計，還需要很長的時間，投入極大的精力。感謝王博的介紹。
（受訪者王慶系美國馬里蘭大學經濟學博士。曾先后擔任國際貨幣基金組織經濟學家、摩根士丹利大中華區首席經濟學家、中國國際金融有限公司投資銀行部執行負責人。2010-2011年，王慶博士帶領的摩根士丹利經濟研究團隊連續兩年被《機構投資者》雜志評選為亞洲區第一名。2013年初加入重陽投資。本文轉自6月5日“重陽投資”微信公眾號。歡迎關注人大重陽新浪微博：@人大重陽 ；微信公眾號：rdcy2013)
