在職場中，我們或多或少會遇到許多“靈魂拷問”，那么當你面對老板的這三個“靈魂拷問”時，該如何回答以及應對呢？本文給了一些參考方向，希望對你有所啟發。

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背景：

某個產品經過研發團隊大半年的辛苦研發終于上線了，然后又經過1年多運營迭代，走上了正軌，進入了運營反饋進行穩定迭代的階段。這個時候，老板的“靈魂拷問”來了！

一、研發團隊怎么還那么多事要做？

老板：xxx（研發總監），現在我們的產品運營都挺好的了，也沒什么新模塊開發，研發團隊怎么還那么多事要做？

研發總監：老板，您聽我說，咱們產品研發過程就好比開發樓盤，樓盤交付了不代表結束。我們還需要日常的物業管理來服務業主。物業管理每天都要做，而且要做好才能夠幫業主保值增值，我們的物業公司才不會被業委會趕出去。才能夠持續讓業主每個月交物業費。

我們這個產品研發也一樣的，產品交付給客戶使用了，隨著客戶的增加，在使用過程中反饋的需求也會越來越多，我們需要花很多時間來梳理需求，升級產品來服務好客戶。這樣客戶才會持續使用我們的軟件，才會愿意繼續付費續訂我們的軟件。

二、為什么你們研發團隊不加班？

老板：xxx（研發總監），為什么別的互聯網公司的研發團隊都搞 996 ，甚至 007 ，為什么你們研發團隊不加班？

研發總監：老板，您聽我說，我們團隊呢更擅長做減法，比如您看這個遙控器，簡化之后大家都會用了。

我們現在也是一樣，別的公司的研發團隊為了顯示自己工作很多，不停地在產品上加功能，工作確實很多。但是，效果是產品越來越難用了，口碑越來越差了。我們不一樣，產品上線后，我們一直在思考怎么讓產品更簡潔更好用，因此拒絕了很多需求，包括您提的。但是，效果您也看到了，客戶的反饋越來越好了。正是我們選擇了做減法，使得我們無效的工作量很少，基本不需要加班，而且取得的效果還非常好。

三、能不能做一個像美團平臺？

老板：xxx（研發總監），我們現在產品挺好，也有不少 C 端用戶了，能不能做一個像美團的平臺，來增加公司的收入？

研發總監：稍等一下，我做一下調研。老板，您聽我說，我看了一下美團的財報，2022年美團凈虧損接近67億元，2021年虧損超過230多億，您看我們還要做嗎？

后記

這是產研團隊可能面對的幾個典型的問題，也是個人對產品研發的一些感想。作為老板肯定會關注支出大頭 —— 研發團隊的動向。

很多老板，尤其是非研發出身的老板對于研發的工作會有很多不理解的地方，因此就會有一些在我們看來不可思議的問題。比如典型的就是產品進入正常軌道后，很多老板會覺得研發團隊沒那么重要了，典型的就是“ 前期高估研發團隊價值，后期低估研發團隊價值 ”。

實際上，真正的運營級的自研產品，上線后才是真正的開始。而且，隨著業務的擴張，客戶的增多。需要迭代的需求越來越多，我們就進入到一個“物業公司”的角色，需要對管理的樓盤進行各種維護工作。

同樣的，對于加班，個人認為除了早期趕進度上線外，其實到后期很多加班都是因為無效需求過多導致的。典型的情況就是某些業務負責人為了顯得工作量很多，而制定了很多看似飽滿但價值含量低的研發計劃。

然后，一方面讓研發同學加班加點，另一方面又讓產品變得臃腫難用。與其這樣，不如停下來思考如何做減法，讓產品更簡單易用、更貼合業務場景。

至于最后一個問題，每一個老板都有一個對標“超級產品”的心，但是往往大家看到的是光鮮的一面，而沒有看到需要承受的代價。不是任何一家公司都能做淘寶、做美團；也不是任何一個時機適合做這樣的產品。

與其盯著這些超級產品，不如將自己的產品做扎實，讓產品扎根，自然生長，開枝散葉，最終也能長成一棵大樹。

最后做個調查，你們有經歷過類似的“靈魂拷問”嗎？請在評論區給出你們的答案。

專欄作家

產品海豚灣，公眾號：產品海豚灣（ID：pm-dophin-bay），人人都是產品經理專欄作家。技術出身的產品經理，從事過 C 端產品和 B 端產品設計，擅長 SaaS 產品設計、產品架構設計和需求分析。負責的B 端產品完成了完整的從0到1，從1到 N 的過程，成功簽約行業百強客戶。

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